新老征文(精选多篇)

第一篇：新老三会

老三会:职工代表大会工会党委会

新三会:董事会 股东会监事会

老三会是指国有企业和集体企业中的党委会、职工代表大会和工会。“老三会”是在以前（党委负责制及党委领导下的厂长经理负责制时期）企业中发挥重要作用的领导部门。自从国企进行改革后，这“老三会”的行政领导作用逐步向“新三会”转移。“新三会”是指股东会、董事会、监事会,所谓“新三会”是指1994年底国务院颁布的《关于选择一批国有大中型企业进行现代企业试点方案》对国家和企业的权利义务的界限规定,要求企业建立股东会、董事会和监事会。改制后，“老三会”需要有机地渗透到“新三会”中发挥作用。在同一个企业里，这六个会不能互相替代，各自按自己的章程办事，但六个会的目标是一致的，就是把企业的各项工作干得更好。处理好新老三会关系的一个重要思路是老三会要按现代企业制度的要求转变工作职能和领导方式。党组织、职代会、工会选派代表通过法定程序进入董事会、监事会，在董事会、监事会中参与重大问题决策。同时，董事会在对重大问题做出决策前，涉及到重要干部问题，事先要听取党委的意见，公司党委对董事会要聘任的经理人员人选进行考查，提出建议，然后分别由董事会和总经理聘任。涉及到职工切身利益的问题，总经理事先要征求职代会、工会的意见，这些都体现了“新三会”和“ 老三会”的结合。

第二篇：新老班委交流会策划书

策

划

书

xxxxxxxxx

一、活动背景

为了更好地完成新老班委交接工作，为新老班委们架起沟通的桥梁，拉近彼此之间的距离，让大家的心靠得更近，同时也使全体班委明白了自己身上的重任,使我们的团队有了更强的凝聚力和战斗力，从而使班级的学生工作更上一个台阶。故召开此次新老班委交流会，给大家提供一个沟通与交流的机会。

二、活动目的

本次活动旨在构建一个新老班委互相交流的平台，让新任班委尽快熟悉自己的工作，在新的岗位上能牢记自己的使命，努力立足实际，完善和提升自我，履行自己的工作职责。此外，也是为了更好的促进10级市二的进一步发展。

三、活动时间：2014年9月@日晚7:00

四、活动地点：商学系412

五、活动对象

辅导员、班ji的前任及现任班委

六、活动主题

心连心，沟通你我，方便大家

面对面，互相交流，服务大家

七、活动形式

主要是以茶话会的形式展开

八、活动流程

1、活动前期策划准备阶段

（1）提前电话通知嘉宾、10级市场营销二班前任及现任班委，交流会的时间及地点，让他们积极准备，确保会议准时进行。

（2）在班级微博、qq群里对这次活动进行宣传，尽量吸引更多人的关注。

（3）现任班委成员提前一小时到达会场，进行会场布置与卫生整洁。

（4）确定人员在会议开始后摄影及记录。

2、活动实施具体步骤

（1）开场白阶段：

由主持人)致开场词，介绍开展此次活动的目的及意义，对前任班委的辛勤付出表示感谢。

（2）交流讨论阶段：

①前任班委就担任班级职务所取得的收获以及管理班级的经验方法做出分享

②前任班委提出班级现在还需改进的地方

?现任班委在班级管理中遇到的难题提问，由前任班委针对问题给予作答

?现任班委对自己的工作进行设想

（3）总结阶段：

由对此次活动作出总结，并提出指导性意见。

（4）结束阶段：

①由主持人宣布会议结束，答谢各位到场嘉宾，安排有序离场。

②现任班委留下来整理会场

九、会后安排

（1）班委根据会议开展情况进行讨论总结，分析其中的不足，找出改进方法

（2）班长、副班长对会议记录进行整理，针对班级现在存在的问题，及时找出解决方法，并及时向辅导员反应

（4）针对本次活动，副班长撰写一份活动总结，存档备用

十、注意事项

（1）通知一定要做到位，不能漏掉一个班委

（2）主持人应注意时间的掌握及活动现场的气氛控制

（3）邀请摄影人员拍摄活动现场，并组织人员维护会场秩序

2014年9月14日

第三篇：华为如何解决新老接替问题

华为如何解决新老接替问题

市场部集体辞职－－发展转型期的新老接替

1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事－－市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大人事变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。

1995年，随着自主开发的c&c08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”。毛生江慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，它充分

体现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。

内部创业－－组织转型期的新老接替

2014年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程。任正非把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会；二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出更加深层的目的：实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去。

内部创业，通过给予一定的优惠政策，希望一部分难以发展的老员工自愿退出，结果却没能如愿。老员工持有大量的内部股票，每年可以享受大笔的分红收入，加之美国爱默生公司将要收购华为电气业务的消息以及华为可能上市的传闻，更加坚定了他们不想离开的决心。再退一步来讲，即使在近几年华为业绩徘徊的时候，那些所谓的“沉淀层”，还是紧紧抱着华为这棵大树。这样一来，内部创业真正走掉的，绝大多数都是骨干员工，他们更希望寻求外部发展的机会，也是创业力量急需获得的人才。

内部创业的另外一个目的就是贯彻任正非“收紧核心、开放周边”的策略，让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联盟。但事实证明，这又是一个“一厢情愿”的设想，对于离职创业的员工而言，一旦脱离华为，其自身的生存与发展是第一位的选择，与华为的合作，只是开始阶段的一种简易模式。随着企业的深度发展和规模扩张的需要，必然会像其他创业公司一样，要么同时代理其他公司的产品，要么向价值链的上游整合，开发自己的产品，而这样的结果，不是同时与华为的竞争对手结盟，就是直接成为华为的竞争对手。实际上，无论是李一男的港湾网络，还是黄耀旭的钧天科技，或者刘平的格林耐特，都是朝向后一条道路发展，这恰恰是华为所最不愿看到的结果。如果不是it的冬天制约了它们的快速发展的话，“华为创业系”对华为的威胁，可能会超过中兴、ut斯达康等传统对手。

内部创业，涣散了华为军心。华为统一强大的文化体系，是其十几年发展壮大的内在动力。内部创业实施之前，想挖走华为的员工，难度非常之大。1999年，某猎头公司曾以50万元年薪的高价劝说华为市场部的一名员工跳槽到一家跨国企业，他当时在华为的年薪虽然只有20万元，却根本没有离开华为的打算。如果谁想要挖走华为的一个团队的话，那就更是难上加难。而2014年之后，来挖华为员工的，基本上都是创业出去的员工，自己人挖自己人就容易许多。继续留在华为的员工，看见周围熟悉的同事不知什么时候又走了一批，战斗力也大不如前。另外，在竞争激烈的市场环境之下，那些从华为创业出去的代理商们，首先想到的就是利用华为内部的力量来强化自己，营销活动中，他们与华为营销人员的内部交易越来越多，产生了市场上流传的“内外联合刨华为树根”的现

象。

推行任职资格－－制度化的新老接替

国外企业新老交替的问题，远不像中国企业这样突出。规范的职业经理人制度的建立使经理人以理性的态度看待职位变化，公司有权选拔和替换合适的人才，而他们则有权选择接受或者辞职。

相比之下，华为所采取的方式，无论是前期的“集体辞职”，还是后期的“内部创业”，从本质上看，都还是一种毛泽东式的“群众运动”模式，在起到改变员工固有观念的正向作用的同时，也暴露出一些明显的弊端：其一，运动都具有突发性，对公司业务经营和人们心理的冲击比较强烈。国内外企业的实践证明，除非危机时刻，持续渐进的改革模式更加可取。其二，华为的二次运动，与依据自然法则的优胜劣汰不同，都带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，在内部创业过程中，不但“沉淀”没有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。

实际上，如何从制度上实现企业内部的新老接替，也是任正非不断探索的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，当时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律，因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3-5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”在任正非这一思想的指导下，从1998年开始，华为与nvq（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升

来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。原则上，每隔2年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升，还是降级使用。

任职资格的制度文本虽然建立起来，但制度推行的效果却不能令人满意。首先，制度体系比较复杂，以中级管理者为例，资格认证标准包括五个基本模块，每个模块又有若干个行为标准，这样，认证需要花费的时间和投入的精力都非常之大，每个部门需要几周的时间才能认证完毕。另外，资格认证，需要认证者良好的职业素质和基础数据系统的支持，否则，最终的认证结果可能与任职者的实际水平不相符合。但是瑕不掩瑜，资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性，而任职资格制度的不断修改完善，也是企业实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。

在任职资格制度之外，华为还有另外两项新老接替的制度设计。一是接班人培养制度，制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任。当年任正非在提拔聂国良为公司副总裁时曾经说过，为什么要提拔他？就是因为他能够培养出超过自己水平的下属；二是中高级干部岗位轮换制度，公司规定，没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职主管，以此来鼓励管理者积累多项业务的管理经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合。为了防止诸侯割据现象并不断提升营销管理技能，华为还规定，市场部区域经理的任期为二年，二年之后，原则上要调换到另外一个区域市场工作。

企业中的绝大多数管理者需要内部培养产生，是普遍认同的观

点，但少量“空降兵”的引入，也是企业实现新老接替的一种可选模式，任正非认为，只有推行职业化管理，少数“空降兵”才会有生存发展的土壤。但从目前情况，华为在引进人才方面，依然采取比较谨慎的策略。

制度化的新老接替，是企业的一项系统工程，需要方方面面的相互配合，华为过度分散的股权结构，在激励员工的同时，也增加了新老接替的制度成本。现阶段，中国企业新老接替问题的解决，主要还是依靠企业家的个人智慧，诸如明升暗降、拆分封侯、因人设岗、强制退位等等，都是企业家们“各显神通”的解决方案。但是，从转变员工观念开始，通过推行职业化管理，逐步形成人才良性循环的机制，才是解决问题的根本途径。

第四篇：致新老员工的一封信

致新老员工的一封信

尊敬的各位新老同事们：

首先恭喜大家通过我们的系列培训，成为了一名合格的汉德威制衣人员。在今后的岁月里，相互信任和理解将是我们共同创建汉德威基业的桥梁与纽带。

汉德威需要各位有志之士的加盟，但同样汉德威也需要人才。我深信，只有大量高素质的人才聚集在这里，汉德威才具备长期发展的能量与空间！

公司所有的员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？作为一个新人，你需要了解汉德威制衣的基本准则，因为这将决定你在汉德威是否可持续发展。下面是一些我们视同为企业生命的准则。因为我们深信：成功从来不可能一蹴而就，而且成功者普遍具备一些特定的品质。成功首先是一种对待工作、对待社会的态度，成功是对自己信仰的韧性。下面就是这些被我们视为生命线的准则，请各位新同事深思。

1、诚信。诚信于己，是获得幸福的前提；诚信于人，是被委以重任的条件；诚信于社会，是构建和谐的基石。诚信是难以被要求的，只能靠我们对自我的约束以及对道德高度的渴望。

2、责任。责任是你对人生的自我承诺，也是对工作的基本态度。一个人无论从事什么职业，责任感都不应该是试图冲撞的红灯。敬重工作，是对自我的尊重。在工作中，尽心尽责还是敷衍了事，最终将决定你是成功者还是失败者的姿态面对自己。只有那些能够勇于承担责任的人,才有可能被赋予更多的使命，从而获得荣誉。

3、团队至上。面对困难有人支持你，获得成功大家赞赏你，每一个孤立的“我”在汉德威携手构建一个强大而温暖的“我们”，这就是我们要持续努力去创造的团队氛围。汉德威制衣坚信团队的力量 1

是无限的，每位汉德威人都应该是团队的建设者。我们欣赏把团队利益放在第一位、与团队协同成功的英雄，而非个人主义者。只有团队成功，我们制衣才能有尊严的立足于行业，才能为大家提供更优质的工作平台。

4、迎接挑战、使命必达。打造优质、高效的鲁北制衣服装基地是我们企业中期发展目标。优秀的企业不仅仅意味着从社会获取各种资源，还意味要对行业有所贡献。我们期望汉德威的明天更美好，而现实是，这个公司还十分稚嫩。这对诸位而言，是荣誉也是责任。标准的建造者必然是一群对自己要求很严格的人，甚至是一些敢于不断挑战自我的人。为汉德威人共同的理想，请每一位同事时刻提醒自己去勇于创新、使命必达，承受追求卓越之路上将面临的压力考验。

6、构建企业、杜绝抱怨。企业管理者也是有可能会出错的。在任何时候，只要你觉得公司做错了，你都有权直言不讳地向上司陈述己见。虽然这并不意味着我们一定会认同在你看来能更好达成目标的观点；但我们也决不希望错过每一个有助于汉德威发展的建议。作为企业的管理者，我们愿意有错就(本站)改、爱护大家；同时我们也呼吁作为汉德威一员中的你，同样能做到互相爱护，不要让抱怨的情绪伤害彼此。

祝愿你能在认同并诺守这些原则的前提下快速融入我们，并能在汉德威制衣不断进取，为自己、为汉德威开创更加美好的明天!

第五篇：新老团员代表发言

老团员代表的发言

亲爱的新团员同学们：

你们好

首先请允许我代表所有老团员和学校团委，对各位同学加入共青团表示最衷心最热烈的祝贺！祝贺你们！共青团欢迎你们！

共青团是党领导下的先进青年的群众组织，时刻为我们青年指引前进的方向，让我们在团组织的耐心教育和细心呵护下茁壮成长,为祖国的繁荣富强而奋斗。作为一名团员，我们应感到无比的光荣和自豪，同时也感到身上寄托着团的希望，背负着团的重任。我们应时刻牢记自己是一名光荣的共青团员，是先进青年的代表，是身边同学的榜样。为此，我们应努力争做一名合格的、优秀的共青团员，永远保持共青团员的光荣称号！

此时此刻我的心情跟你们一样是格外的激动。是的，共青团是我们广大中学生十分向往的组织。她为我们展示了更高的人生理想和瑰丽的精神世界。同学们都盼望着能早日加入共青团，并付诸于实际的行动。今天，你们经过班级的层层筛选，上级团委的考察，终于成为了一名光荣的共青团员。但是在喜悦、自豪的同时，我们是否该冷静地想一想，今后有什么打算呢？怎么才能不辜负团委对自己地培养和期望呢？我想，入团应该是团员同学崭新的起点，而不是奋斗的终点，人生的道路上还有很多目标等着我们去实现。今后，我们应更加努力的做到一名团员该做的，承担一名团员该承担的责任，为更多的同学起到模范带头作用，并以此为荣，带动其他积极要求进步的同学共同进步。

同学们，让我们新老团员共同努力，以团带队。让我们把自己的力量、自己的爱心献给团组织，为把团组织建设的更好，为了中华民族的明天更加灿烂辉煌，为了祖国更加强大昌盛，请牢记：我是一名共青团员，我要永远保持共青团员的光荣称号！让团徽在我胸前永远闪光！

尊敬的各位老师、同学们：

下午好！

此时此刻，我的心情是无比的激动。很高兴，今天我们能作为一名即将入团的学生站在这里，今天是我这一生中一个闪亮的篇章。在入团前，学习团章已有一段时间，我们都很明确一个团员在当今社会的责任和义务。作为学生的我们，应不仅在学习上乃至各方面都应走在中国青年队伍的前列。因为我们是党和国家的接班人，不久的将来，国家的兴亡将由我们用双肩挑起。我们现今的最主要任务就是学好文化知识。与此同时，在各个方面全面发展给自己充电，为将来打下坚实的基础。在学校中，我们要做到德、智、体、美、劳全面发展。

在社会上，我们也不甘示弱，服务社会、热心助人、惩奸斗恶，时时都能看见我们共青团员的身影。在社会最需要我们的时候，我们会及时挺身而出，为保护人民群众安全及促进社会发展奉献出自己最大的力量。

世上没有过不了的坎，也没有淌不过的河。只要我们还年轻，我们就应努力去克服每一道难题。我们会用实际行动告诉人们：我们是名副其实的共青团员。

在此我代表全体学生郑重承诺：我们将永远铭记自己所立下的誓言，继承发扬共青团的优良传统，以团员的标准严格要求自己，努力学习，积极进取，；力争成为优秀的共青团员和德才兼备的人才，肩负起建设祖国、造福人民、推动时代前进的重任，让共青团员成为我们最骄傲最无悔的身份！

谢谢大家！