关于企业财务管理的调研报告

根据****工作方案》的通知要求，认真学习及领会党的十九大精神、习总书记视察山西重要讲话精神、国发【2017】42号文《国务院关于支持山西省进一步深化改革促进资源型经济转型发展的意见》、阳煤集团和化工集团各项决策部署，通过职工座谈、现场办公、基层蹲点等形式开展了积极有效的调研活动，现将调研内容报告如下：

一、公司的体制机制应灵活多样化。

公司的设立、并购、兼并等活动应站在资本结构最优化、企业效益最大化、企业长期稳定运营的基础上进行，不能追求短期经营行为，要为企业注入长期有效的运行机制及活力。引进混合所有制，借鉴除国有企业外的其他企业力量以及好的企业做法，把企业搞活搞大搞强，不要片面理解国有企业啥也是好的，其他体制机制啥也不好。事实及实践证明好的企业必须有适合企业发展的体制机制，资本结构必须优化，所以阳煤集团及化工集团搞得顶层设计及优化体制机制很有必要性，有历史前瞻性。如果一个企业大的规划方案有瑕疵，那么其他环节再努力也是徒劳的。阳煤集团*****有限公司正处在战略转型期、项目规划期，体制机制的设立非常关键，好的资本结构是企业树立的关键环节，混合所有制是最好的选择，既利用了外部企业或个人的资金，又规避了风险。

二、资金的管控应高度集中，合理分配。

一个好的企业资金应实行高度集中，毕竟每个人是有私心的，如阳煤集团及化工集团这样的大型企业，资金如果集中力度差，一年下来损失的资金成本真的是天文数字，多负担利息，多负担贴息，多余资金闲置得不到充分利用等等。好的资金管理方案不是通过每月报送预算来协调解决的，作为下属企业的想法资金报送越充足越好，而作为把控部门的想法能合理分配和运用为好。这对长期存在的上下企业间矛盾如何解决好可是非常困难的事情。花钱的以生产为由就是要钱，管钱的以资金紧张就是不给。时间长了，把控资金部门因自身调研少，现场情况了解少，自己的说服力大大下降，并给下属企业留下刁难的印象；下属企业为了自己的资金宽松，想方设法多要资金，多余资金东藏西藏，给资金管控造成风险。所以说财务公司要建设一支高素质的资金管理队伍，对企业了解透彻，对资金把控和分配相对合理，既能解决企业燃眉之急，又能把资金运用恰到好处。

三、深化供给侧结构改革，实现企业转型升级。

作为阳煤集团及化工集团，如今的流程模式为板块化经营、专业化管理、差异性监控、集团化运作。如何进行流程的扁平化、流程的优化、流程的再造是摆在我们面前的难题。通过调研，普遍认为国有企业的流程长，批复程序和会议程序繁琐，有的事项一年半载都手续不全，存在先生产后补手续的事项。供给侧改革实现了企业由数量型向质量型的转变，企业也从短期经营行为开始向“百年品牌企业”转变。中央吹响了扶持品牌企业的号角，建立了国家品牌平台。如何跻身于国家的平台、取得国家的扶持还得靠企业的形象设立、企业的现代化先进管理、企业的转型升级。

四、充分利用现有资产，实现国有资产的保值增值。

资产是一个企业正常运转不可或缺的因素。资产的占用和运用都是有成本的，占用有资金成本，运用通过折旧形式转化成本。作为阳煤集团及化工集团，大量的闲置资产及无效资产耗费着国有企业的成本，企业的升级换代是必然的，但是资产的效益体现与价值回收是每个国有企业领导必须考虑的问题。自己家的财产丢了或坏了，无论价值大小，每个人都会心疼一下。而国有企业的资产，价值都成千上万，扔了就扔了，丢了就丢了，好像与自己利益无关似的。最终造成国有资产流失严重，别说实现保值增值，不贬值就算不错的了。资产管理要遵循“科技兴企”的策略，别把别人的无效资产、淘汰资产当成自己的优良资产，这样企业的发展会走入一个恶性循环、一个死胡同。

五、充分利用网络，实现财务集中核算与资源共享。

作为网络发达、资源共享、大数据管理时代，财务的核算与管理虽然运用了一些先进手段，但相对还是落后的。一个企业的数据管理与分析需要方方面面的提升和配合。整个集团公司财务人员就好几千，从数量上比较惊人，但从质量上就要打个问号了。如何引导财务人员从日常繁琐的财务核算走向深层次的企业财务管理？如何做成一个好的财务管理人员，成为领导正确决策的参谋与晴雨表?如何实现自身事前控制的功能，而不是成为事后按财务规定完善补充手续的核算者。这样的流程让财务管理发挥不了应有的作用，甚至形同虚设。财务的发展必须依靠先进的网络、大数据管理，切入关键点，通过数据的异常分析和发现问题为企业管理提供依据。不要只是坐在办公室核算的财务人员，而是要全面管理、蹲在现场、大量数据靠计算机代替人工处理的财务管理者。

六、树立安全、环保、消防、稳定的思想，维护企业生命线。

    习总书记说“宁要青山绿水，不要金山银山”、“经济增长不要带血的GDP”。从中央的决策来看，企业的思想要彻底转变。安全、环保、消防、稳定作为企业生存的必备四要素，起点一定要高。也许四要素的投入不一定为企业带来多大的利益，但是四要素的问题是企业生存的致命要素。作为即将上马的新项目、新企业，一定要转变观念，重新认识四要素的重要性，起点高，不留后遗症，不给企业和自身找麻烦。作为老企业，利用新技术弥补自身四要素的缺陷，尽量跟上步伐，否则的话，自身的生存面临严重挑战，会被列为“问题企业”，逐渐被历史所淘汰，要么转型要么灭亡。

七、提高企业领导与职工素质，应从最基层、最基础抓起。

一个企业的成功与否与企业员工素质息息相关。不要一说素质，就说职工素质。其实领导素质在企业发展中也至关重要。所以说企业中无论领导还是员工，都应永无止境的永远学习。人不是万能的，每个人的素质修养都需要过程培养及提升。要有渊博的知识，要有吃苦耐劳的精神，要有头脑和悟性，要有胆识和本领等等。这些行为的养成需要时间，需要精力，需要不断地学习。每个人都有长处和短处，作为企业管理者，如何扬长避短，实现企业员工结合的价值最大化。岗位人员的数量是由岗位人员的素质决定的，如何分配好员工也是一门不小的学问。领导需要有眼光的战略者，同时基层也需要踏实肯干的员工队伍。所以阳煤集团推出的“以人为本、不断学习、薪酬与技能挂钩”等激发员工积极性的措施很得力，也比较到位。

八、真正做到“制度管人、流程管事”，构筑反腐堤坝。

俗话说：“无规矩不成方圆”。一个企业管好，有发展方向，有潜力可挖，这是企业前进的动力。好的制度、好的流程让人心服口服，愿意受束缚。运行中的公平公正也很重要，一旦存在私心那么考核就形同虚设。所有说制度制定的好，一定还要执行的好；流程顺畅，还要有人把关，公平公正考核。制度的制定与执行、流程的运行好坏是决定一个企业管理水平的标准。如果有制度不执行，不按流程办事，那么制度与流程就失去了存在的意义。企业无章可循，乱七八糟，一盘散沙，婆说婆有理，公说公有理，真是清官难断家务事。一个企业的管理不按“制度管人、流程管事”来经营，那么最容易滋生腐败现象和形成职工不稳定因素。管理就是要堵塞漏洞，形成“人人爱企、以企为家”的良好氛围。所有的企业管理者和员工都有了高度的责任心，再加上严格的制度与完美的流程，那么防腐的堤坝就牢牢筑成了。企业清廉了，员工稳定了，那企业的好日子就该到来和延续了。