企业文化建设的通用原则

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第一篇：企业文化建设的基本原则

企业文化建设的基本原则

日期：2014-12-05 21:10 来源： 作者： 阅读：144次

企业文化建设是一项长期而复杂的系统工程。企业文化建设涉及的问题比较多，不同的国家制度、不同的民族特点、不同的经济政治环境、不同的行业、不同的地域等都会影响到企业文化的建设。企业文化建设应遵循以下原则：

1、目的性。

这里的目的性包括两个方面。一是企业文化自身的定位。企业文化的建设者一定要清楚企业文化在本企业整体建设中所处的地位，这是企业文化建设一个最最基本的前提；二是企业文化建设的目标和方向。明确企业的价值观、企业哲学、企业精神、道德规范等，从战略的高度整体规划企业文化，并按此组织建设。

2、开放性。

企业文化的建设必须要服务于企业，服务于客户，那么企业就必须与外界接触，那么企业文化建设就需要具有开放性。

3、创新性。

时代是不断进步的，企业也在不断发展，那么企业文化要想更好地服务于企业就必须不断发展创新。“创新”几乎在所有企业的企业文化中都可以找到他的影子。

4、参与性。

参与性或者说是人性化，企业文化建设的主体是“人”，企业文化的参与者也是“人”，企业文化的建设始终围绕着“人”来展开，那么企业文化的建设就必须人性化，就必须要具有超强的参与性。如员工运动会，可以让尽可能多的员工参与进来，是一种非常好的企业文化建设方式。又

如选美，选美本身有性别、身高等严格条件限制，参与的员工必然少，员工的激情自然就得不到提高，根本不利于企业文化的建设。除非是特殊行业特殊事件才采用这种方式。

5、合作性。

是指“团队合作”与“交流”。“团队合作”与“交流”是目前用得比较多的词，但在这里还是不得不提出。企业文化要想顺畅地建设就必须符合这个原则。

6、独特性。

这里主要是指企业文化的行业特征和自身特点。不同的行业拥有截然不同的企业文化，企业结合所在行业的特征及自身的特点建立特色的企业文化。如安踏的企业远景：成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的中国体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司。安踏突出在体育品牌的塑造就是行业独特性的体现。

欢迎广大同仁来信与我进行实质性的交流。

第二篇：企业文化建设的通用原则

企业文化建设的通用原则

通用原则一：注重实效

坚持企业文化与战略相统一，坚持管理制度与企业文化倡导相统一。企业上下应把企业文化建设放在战略高度和突出位置，充分认识企业文化建设的重要性、迫切性和曲折性。企业文化的实施要在一定的指导下，把企业相关文化理念体系按照要求贯彻落实。

通用原则二：全员参与

员工是企业文化的创造者，也是企业文化的实践者和丰富者。企业文化建设应坚持企业核心价值，凝聚和激励员工为实现企业的愿景而奋斗，实现企业与员工的共同发展。企业文化建设是一项具有战略意义的、长期的系统工程;是管理文化、全员文化;而不是企业文化建设部门的文化。企业文化建设没有旁观者，必须坚持管理者率先垂范与员工广泛参与，依靠广大员工主观能动作用的充分调动和发挥，形成企业文化建设广泛的群众基础，促使企业执行层理念转化为员工的自觉行动。

通用原则三：继承创新

企业文化建设是继承和不断创新的过程。继承是创新的基础，创新是辨证的扬弃。只有创新的文化，才是反映时代精神的文化，才是最有生机和活力的文化。要在继承优秀文化传统的基础上，坚持不懈推进创新，以理念创新带动内容、载体和方式方法创新，把企业文化建设同各项工作紧密结合起来。

通用原则四：四个面向

企业文化要坚持面向国际、面向客户、面向员工、面向产品。当今社会，企业只有置身于国际大环境，才能有所作为，企业文化必须充分考虑国际化的趋势。

通用原则五：循序渐进

企业文化建设是一项长期的渐进的系统工程，具有实践性和渐进性，只有经过长期的努力才能实现，在建设中必须突出重点，分步实施。同时企业文化也是一个动态发展的过程。要在继-全球品牌网-承长期生产经营过程中形成的优秀企业价值理念和管理思想的同时，不断学习，积极借鉴和吸收国内外优秀企业文化的成功经验，并在新形势下不断探索和建立理念创新、经营创新、管理创新、体制创新在内的全面创新体系。

通用原则六：特色鲜明

企业文化建设是培养全体员工认同感和塑造共同价值观的过程，在这一过程中，我们要强调员工个性与文化共性的辨证统一，个性中体现共性，共性中包含个性，使员工有益的个性在有力的文化共性中得以发挥，为共同价值观的塑造提供源源不断的活力，形成具有企业特色的企业文化。同时加强企业文化建设，必须处理好与行业文化、地方文化、及社会文化的关系，尤其是企业标识、企业价值观、核心理念等方面必须保持一致，同时努力体现本地区的地域文化及社会主流文化，进而在行业文化、社会文化、家庭文化、工作文化中和谐共进。

第三篇：企业文化建设的原则

企业文化建设的原则

企业文化是企业发展到一定阶段形成的企业价值观，同时，具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。

一、重在领导的原则

要树立“管理者首位”思想，领导干部要率先垂范。企业文化在很大程度上表现为企业家(群体)文化，从一定意义上说，企业文化是企业家 理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、 企业的体制、企业的规则。

各级领导干部在企业文化建设中，要先学一步，学深一些，带头思考，带头实践，时时事事给员工做出榜样，要在 企业文化建设中有创新、有建树。

各级管理领导者，都应明确自己的角色定位，承担起应负的责任，并善于集中群众的智慧，调动起全体员工 的积极性、创造性，依靠全员的力量投身企业文化建设。

二、系统运作的原则

企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决不能凭空想像一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。 企业文化是企业的“铸基”和“铸魂”工程，需要坚持不懈的努力。

它的建设是一个渐进过程，必须运用系统论的方法，搞好整体设计，分步 推进，分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标，管理层应该做什么、怎么做，实践层应该做什么、怎么做，只有上下戮力同心，协调运 作，才能把企业文化建设的任务落实到实际工作中去。

三、以人为本的原则

以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的 积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。

一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。

另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、 理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力 。

在企业文化建塑过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一 1

个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到 广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一，实现国有资产保值增 值和员工全面发展的有机统一。

四、讲求实效的原则

进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的 载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。

要以科学的态度，实事求是地进行企业文化的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。要使物质、行为、制度 、精神四大要素协调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。

五、追求卓越的原则

建塑企业文化，要表现出21世纪一流的水平，使企业员工都欣赏这一模式，并在这种体现卓越的企业文化模式中与企业产生共鸣。在卓越的企 业文化模式里，人人都追求卓越，个个都表现出卓越的绩效。

但是，企业文化发展到一定程度，企业往往容易满足现状，失去新的追求，变得 保守起来，使企业文化的“文化力”减弱，也使企业丧失对卓越的追求。

因此，塑造企业文化，必须坚持卓越的原则，使企业和员工始终感到 总有一股追求卓越的激情在激励着他们，激动人心的目标一个接一个地出现，即使是在其他企业都感到满足的时候，企业仍能保持创新上的不 满足，崇尚革新，与时俱进，不懈地追求完美和第一，从而促进企业文化的健康发展。

六、突出特色的原则

企业文化是一门应用性、实践性很强的科学，是在一定社会文化背景下的管理文化。工作中必须运用创新的方法去思考，去实践。搞好企业文 化建设关键在于突出企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差别性，培育出适应知识经济时代要求的，能够促进企业整体素质提高、 健康发展，具有自身鲜明特色的企业文化。

因此，在企业文化建设过程中，必须牢牢把握企业历史、现状、未来的实际情况，重视挖掘提炼和 整理出具有企业鲜明特色的文化内涵来，走出一条具有本企业特色的企业文化建设之路。

第四篇：企业文化建设原则

企业文化建设原则

2014-8-19 12:34:07 来源: 兖矿集团 【关闭】【打印】 查看评论

1、普遍原则

创立企业文化的一般原则，是以企业的共性作为分析的前提，是各企业进行文化建设和文化改革时，应遵循的共同原则。

（1）以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、江泽民“三个代表”重要思想为指导思想，坚持正确的政治方向。

（2）明确企业文化建设目标，突出个性特色。

企业文化目标及其相应的文化体系，应突出文化个性。个性是文化的力量所在。只有鲜明的、个性化的企业文化，才可能有最直接的社会文化识别。众多的企业文化面向社会，社会最先发现并承认的是具有鲜明个性的企业文化。没有个性的企业文化，只能淹没在浩瀚的企业文化海洋之中，无人知晓。

（3）强调企业文化的主体性，建设有中国特色社会主义的企业文化。

我国创立企业文化，完善企业管理机制，是在参照外国模式的情况下进行的。对于外来理论和实践，我们需要结合自己文化的特点，坚持自己文化的主体性，不能简单地照搬。承袭民族文化传统，是坚持企业文化的主体性的重要内容。企业是存在于客观现实环境中的。结合国情，了解企业的现实条件和基础，是创立企业文化的客观前提。这两方面的主客观要求，实际上就是要求中国的企业文化坚持自身的特色。有民族特色的才是有世界价值的。如果我们的企业文化失去民族性，只会在多样化的世界文化之间绕圈子。企业文化的主体性，是使我们的企业文化走向世界的根本保证。

（4）强调企业文化的群体性，增强企业员工参与的积极性。

企业文化是群体文化，需要企业员工对企业目标、企业哲学、企业价值观、企业精神、企业宗旨、企业道德等进行整体认同。离开整体参与，企业文化将会蜕变为企业阶层文化、小团体文化。

（5）结合企业体制改革，同步进行企业文化改造和创立。

我国的企业体制改革目前仍处在实施和深化阶段，有许多工作要做。其中包括结合企业体制改革同步进行文化改革。文化改造和创立涉及到整个企业，文化工作需要企业其他方面的配合。因此，把企业体制改革和企业文化改造及创立结合起来，形成互动，相互协调发展，可以更有效、更迅速地发挥企业文化机制的功能。

（6）企业文化的创立应面向时代，面向未来。企业文化要有超前意识，要有时代感。文化创立要有高起点。

企业文化要面向未来，未来企业之间的竞争将是企业文化的竞争。企业的成败直接受到企业员工的素质、企业文化的力量的影响。科学技术的发展使企业在“硬件”上日益接近，“软件”上的差距是未来企业的战略重点。改革开放的形势，使我国的企业在面向全国的同时，也在面向世界。只有高起点、高品位的企业文化，才可能支撑现代化的企业，才能在未来企业竞争中立于不败之地。

2、具体原则

建设企业文化的具体原则，是企业从自身实际出发，坚持自己的个性特色，在未来的生产经营中，以鲜明的、个性化的企业文化谋求发展优势。

（1）确立企业价值观

企业价值观是企业文化的核心，是创立企业文化的主轴。企业的价值观是以企业为主体的价值观念，是一种企业人格化的产物。主要是指企业精神和企业哲学。企业的价值观是在企业的全体成员的个别价值观的基础上形成的，它是在对个别价值观进行同化、改造的基础上形

成的新价值观。一旦企业的价值观形成，它必将要求企业员工将个人所信奉的价值观置于其下，而遵循共同价值观，以便在此基础上统一企业员工思想行为，形成企业统一意志和力量。 文化的力量不是来源于文化本身，而需要由拥有正确文化价值观的人加以实践。因此，企业的价值观需要我们将它用于指导企业的运行，规范企业行为，从各个不同的角度，对企业员工产生影响。一种价值观的确立，不是一蹴而就的，而是需要长期的培育。

（2）促进企业文化与企业经营战略统一

生产经营是企业的根本任务。企业的其他工作——包括企业文化建设都应服从和服务于这个根本宗旨。因此，在企业文化建设中，应努力协调、大力促进两者的一致：以企业的根本目标和宗旨统率企业文化建设，以企业文化建设保障企业目标和宗旨的达成与实现。只有这样，企业文化的建设才是方向明确、有动力的，不会陷于盲目境地；而企业生产经营则会在企业文化建设的推动下得到更好的发展。

（3）重视人的培育

企业文化作为一种新型的企业管理模式，之所以区别于过去的模式，其基本原因之一就是因为它以全新的角度认识了人的因素。如果忽视这一点就是丢掉了企业文化的精髓部分。 人的因素对企业文化的整体形成至关重要，它直接影响到诸如企业精神的特质、企业文化层次的高低以及这种企业文化能否保证企业在激烈的竞争中立于不败之地等事关企业生死存亡的问题。尊重人、关心人、理解人、爱护人既是创立企业文化的关键，也是其根本宗旨之

一。既重物、更重人，以人为主；既重人力（包括智力与体力），更重人心，以人心为主；既重人力资源开发，更重人的价值实现，以人的价值实现为主；既重素质开发，更重积极性发挥，以积极性发挥为主。在一个重视人的企业里，企业将从员工的身上获得从情感直至努力工作等多方面的回馈。

（4）继承企业优秀的文化传统

企业文化的建设既是一个创立的过程，也是一个不断革新改造的过程。新企业文化并不是建立在一片废墟之上，原来的企业文化也并非一无是处。各个不同的企业都有自己的文化传统。在创立企业文化过程中，我们不能忽视原有文化的存在。事实告诉我们，如对原有文化持虚无主义态度，则难以博大的胸襟创立新的企业文化。

（5）重视企业民主建设

积极的企业文化是建立在民主的价值观与信念之上的。没有企业民主就不可能有促进企业发展的健康向上的企业文化。企业民主是企业员工广泛参与创立企业文化的先决条件。只有在民主的氛围中，企业员工才可能感觉到自己被尊重、被理解、被关心、被爱护，才可能调动企业员工参与创立企业文化的主动性和创造性。没有企业民主，企业文化只可能存在于企业的领导层中，这样企业文化蜕变成了企业阶层文化。如果在这一阶层仍无民主可言，那么企业文化则变成了个人文化信念。现实告诉我们：企业文化越发达的企业，它的民主化程度越高，民主表现方式也越多样化。在这样的企业中，约束企业员工行为的最大力量，不是来源于等级权力，而是文化价值观念及其中的道德力量和行为规范。

（6）重视树立典型和英雄榜样

典型和英雄，是企业文化的人格化。每个企业的发展，虽然是通过群体的力量来推动的，但是不能忽视群体中卓越的典型事例和英雄模范人物的鼓舞、带头作用。“榜样的力量是无穷的”。如果一个企业的全体成员都平平庸庸，就难以产生创新，就不会有竞争，就不会有进取的动力。

（7）重视对企业员工的精神激励

在我国当今的物质生活条件和社会主义市场经济条件下，物质利益无疑是鼓励和调动人们工作热情与积极性的首要因素。但无数事实也反复证明了它也并非唯一因素，事实上，精神的激励，也能产生强大的动力，调动人们的工作热情与积极性。

第五篇：企业文化建设原则8

企业文化建设原则：

企业文化的建立必须符合优秀企业文化的特点，即遵守高度化、人性化、社会性、效益性、行业性的两化三性的特点。

企业文化的来源主要有三种：

企业规划：

企业在创立之初，企业创始人就是针对企业的行业特点和发展变化提出自己的价值观，比如企业愿景、企业的工作原则，这部分是企业的规划范畴，体现了企业最基本的价值观。麦当劳在成立之初就由创始人雷.克洛克就确立了“qscv”精神――“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”，并在以后的发展中不断实践，坚定不移的贯彻价值观，不断地完善实现“qscv”精神的方法，成为在118个国家都有连锁专卖的伟大企业。企业最初的企业规划行为往往体现出创始人的远见卓识，往往也决定了企业发展的快慢。

还有一种企业规划是在企业发现转型的过程中实现的，如诺基亚公司最初只是芬兰“诺基亚河”边的一家木材纸浆厂，后来转入电子行业，在20世纪90年代转入移动通信行业，逐步建立起“客户满意、尊重个人、成就感、不断学习”的“以人为本”的企业文化，并不断的开展培训和扩大股份期权奖励人数，从而实现诺基亚经营业务的彻底转型，使移动通信业务的占到公司销售额90%以上。

经营总结：

企业在经营过程中，优秀的管理方法在企业中不断沉淀积累，提炼总结升华，逐步形成自己独特的管理方式。发现在日常工作中普遍存在的对企业有利的管理理念来统一员工的思想，规范员工的行为，形成自己的企业文化。

海尔公司从一个集团大楼拖地的清洁工身上看到了“将平凡的事情重复一千次的作对就是不平凡”，来激励员工重视重复的单调的工作，并且赋予了员工价值――不平凡。很多时候，企业文化的经营总结不是来自于轰动的事件，而是来自于身边的小事，在小事中发现适合企业管理的真理，在平凡中发现不平凡。

智力借用：

智力借用是不可或缺的一部分，特别是对优秀企业的管理理念、管理方法的借鉴，这些方法具有管理的普遍性，能提高工作效率，提高公司效益。如5s管理、全面质量管理、六西格玛管理等等，在普遍的科学管理借鉴上，结合企业的自身特点，逐步建立企业文化。

不建议对企业文化的直接舶来，因为没有根基的企业文化是很难在企业里面真正起到指导作用，没有内涵支撑、管理体系、组织结构的支撑，企业文化很容易流于形式，为建立企业文化而建立企业文化的做法是不可取的。

如果需要外来智力建立企业文化，那么外来的咨询企业必须深入的研究自身公司的发展方向、问题、经验进行总结提升，并与企业高层进行深入的探讨，找到贯彻执行企业文化的管理方法、组织结构进行支撑，并坚定不移的执行，这样外脑才会真正的发生作用。

企业文化建立的主体：

企业高层管理者：

企业高层管理者――企业创始人、董事长、总经理、副总经理――在企业文化的创建中起到决定性的作用。企业的经营范围、发展方向、资源配置、人力资源政策等都是由高层来决定的，而企业文化是为企业经营服务的，这就决定了企业文化是高层管理者的意志体现。所以

企业文化的建立执行与否都来自于高层管理者对企业价值观是否深刻理解并有毫不动摇地执行的勇气。

企业高层往往是企业文化的发布者、宣传者、执行者、鼓励者。作为发布者可以使企业文化更加具有说服力，并能在短期内推广到公司的各个角落；作为宣传者可以在任何时候任何地点对公司的任何人员进行企业文化的沟通，使员工牢固的树立企业的价值观和方法论，保持员工的思想与企业价值观相统一；作为执行者可以避免企业文化流于形式，起到表率的作用，用符合企业文化的战略指导、资源分配、人才选拔等方式来营造组织环境，从而提供组织支撑，使企业文化能够踏踏实实的深入到管理末梢，影响到企业的每一个生产、研发、销售、物流环节；作为鼓励者可以通过人事任免、经济奖励等方式强制性的强化员工对企业文化的认知和执行。

企业文化组织机构：

要建设企业文化光有高层管理者是远远不够的，还需要有专门的企业文化部门，这个部门起到发现企业发展中的观念短板、寻求解决观念短板的观念和方法、从企业内部发掘符合企业文化的行为进行宣传鼓励、找出不适合企业文化的行为进行批评督促。他是一个创造文化、宣传文化的执行机构。

有的公司成立专门的企业文化中心，有的公司归属于人力资源部。

企业员工：

企业员工在企业文化建设中起原始素材的作用，来源于普通员工的文化案例更容易被员工接受，暗示员工在他们看似微不足道的工作中也需要企业文化的指导和规范，在他们细微的工作中也能发掘出对整个公司有用的企业文化，从而发现自身工作的价值；员工人数在企业中占大多数，每一件产品都是由他们亲自完成的，所以他们也是企业文化宣传的主要接受对象。 企业文化的提炼：

企业文化的提炼要遵循高度化、人性化、社会性、效益性、行业性的特点，只有这样的提炼才能使价值观具有生命力，才能使方法论具有执行力。

海尔集团大楼的拖地清洁工，每天都将所辖区域的每一个角落清扫得干干净净，随时随地的保持地面清洁。在这里你能发现企业文化吗？

不能？

能？也许会说：尽本职、做本事；脚踏实地的做好自己职责范围内的每一件事情；甚至说：清洁能保持良好的工作心境；

看看海尔是如何说得呢！“将平凡的事情重复一千次的作对就是不平凡”。因为清洁是一个枯燥的工作，是一个不断反复的工作，容易让人厌倦而没有工作激情，同时在海尔工业园内有很多流水线上的工人，每天重复的就是单一的一个动作，比如将喷好漆的空调外壳从挂钩上取下来，每天都是这个工作，单调乏味是流水线工人的普遍感觉，这样的工人相当多，他们工作的态度决定了产品的优劣，如何调动他们的工作积极性呢？

“将平凡的事情重复一千次的作对就是不平凡”充分的体现了高度化、人性化、社会性、效益性、行业性的优秀企业文化特点，单调重复的工作是乏味的，是平凡而简单的，但是这种平凡和简单却成就了不平凡和不简单，肯定了人的价值，肯定了工作的价值，用言简意赅的

语言打动员工的心，让他们重新审视自身工作的意义，增强员工的自豪感，从而更好的保证产品质量，提高公司效益。

对企业文化的提炼是非常辛苦的事情，既要明白要解决什么样的问题也要知道如何用更好的方式表现出来。

来源于小事，来源于员工；

从一件事情中找到公司普遍存在的现象或者问题，针对这种现象和问题从价值观上提供解决的办法；

发现人的价值，始终秉持对人的尊重，只有对人的价值有深刻的理解和尊重，企业文化才有存在的生命力，才有对员工的号召力和影响力。

mba

mba是英文master of business administration（工商管理硕士）的简称，而其中文简称为“工管硕”。工管硕士是源于欧美国家的一种专门培养中高级职业经理人员的专业硕士学位。工管硕士是市场经济的产物，培养的是高素质的管理人员、职业经理人和创业者。工管硕士是商业界普遍认为是晋身管理阶层的一块垫脚石。现时不少学校为了开拓财源增加收入，都与世界知名大学商学院学术合作，销售他们的工商管理硕士课程。工管硕士培养的是高质量的职业工商管理人才，使他们掌握生产、财务、金融、营销、经济法规、国际商务等多学科知识和管理技能。

第一种是供任职公司高层管理者报读的课程，通常利用工作时间之余修习，名为高阶工商管理硕士（executive mba，简称emba）。

第二种是供现职管理者或大学毕业生报读，以增进其管理知识的普通工商管理硕士课程，此即工商管理硕士的基本原型。

第三种是供现职从业或具备两年以上工作经验者，以强化其企管专业基础的工商管理硕士课程，亦名工商管理硕士（master of science in business administration，简称mscba ）。 辅导教材

前mba考试辅导教材较多,一般以机械工业出版社出版的系列mba、mpa、mpacc入学考试辅助教材：分为综合和英语两门。由全国工商管理硕士入学考试研究中心编写，教材右上角有华章教育字样。

本段授课方式

mba

第一种是面授mba项目，1908年诞生于美国harvard university，至今已有百年历史了。就是通过面对面的形式进行授课。

第二种是远程mba项目，1995年由美国mccann university率先提出，至今也有10多年的历史了。就是通过网络多媒体形式进行授课。

本段学位特点

mba学位是一种注重复合型、综合型人才培养的学位，是能力培养重于知识传授的学位。它教授的是面对实战的“管理”，而不是注重研究的“管理学”，技巧和思维的培养重于理论分析能力。它要求其毕业生有一定的实践经验和管理经验(应变能力、预测能力、综合能力、组织能力等)。

其课程内容涉及管理类、经济学类、金融、财务、法律等等，能力训练不光讲究组织、领

导才能，也涉及以口才为依托的沟通能力、运筹能力、判断和处理问题的能力等等。

mba是一个具有工作经验以后的学位，现实中，它被很多人看成已有3年职业经验之后的一个事业加速器或转换手段，即升职和跳槽的手段。而mba的学习在很大程度上也会对这个产生很好的帮助作用。

mba作为一种专业硕士学位，与一般硕士研究生有所不同。首先是培养目标不同：mba是培养能够胜任工商企业和经济管理部门高层管理工作需要的务实型、复合型和应用型高层次管理人才，而其他硕士研究生是培养具有扎实理论基础和较强的科研和教学能力的高层次科研型和教学型人才；其次是培养对象不同，mba的招生对象一般为大学本科毕业、具有三年以上工作实践经验的国家机关事业单位干部和工商企业管理人员及技术人员，而其他硕士研究生可以招收应届毕业生，也可以招收在职人员；第三是培养方式不同，mba教育从本质上讲是一种职业训练，特别强调在掌握现代管理理论和方法的基础上，通过商业案例分析、实战观摩、分析与决策技能训练等培养学生的实际操作技能，使学生接受知识与技能、个性与心理、目标与愿望等方面的挑战，更具有职业竞争的实力，而其他研究生则侧重于理论学习、学术研究。

尽管mba与其他研究生在上述方面存在区别，但目前在招生录取和在校的教学管理方面却是基本相同的：都必须参加全国统一的招生考试，按国家划定的录取线统一录取；在取得学籍后按正规研究生标准进行教学管理；做学位论文并通过论文答辩后取得学位，这就更加显示了mba的重要性。

本段起源

mba教育起源于美国。一般认为，美国最早的管理学院是1881年在美国宾夕法尼亚州大学设立的the wharton school of finance and economics；而工商管理硕士培训计划(mbaprogram)要晚些，诞生于哈佛大学。管理教育刚刚起步时主要强调气度和性格的陶冶，而非实际专业知识。一时没有获得工商企业界的热烈反应。到了19世纪末20世纪初，管理教育在工商界的推出有了初步的发展。第二次世界大战结束后，管理教育更是蓬勃发展起来，这主要源于两次世界大战美国企业所有权和经营权的明显分离，产生了对企业管理人员的迅速膨胀的要求。战争结束时经济转变为和平时期经济，人们的消费能力大量释放，市场兴旺，为企业带来了大量扩充时机。许多退伍人根据退伍军人教育法案进入大学就读，其中很多又都选择了商学院的mba学习，哈佛大学辉煌的1947届就是这“出类拔萃的一代”中的佼佼者。

需求的骤增最终暴露了美国的管理学院在目标、手段和学术水平上的诸多弱点，1958年美国基金会和福特基金会各自的综合报告不约而同地明确了管理教育的实务性质，主张加(本站向您推荐：)强定量分析能力，并基本形成了后来影响颇广的结构化的课程体系。这之后的六七十年代，美国教育的重点便放在了mba上，美国每年授予的mba学位数量达到授予硕士学位总数的20%以上，再次进入空前的蓬勃发展时期。

进入80年代，以1984年《哈佛商业评论》“管理学院不能令人满意的管理教育，应对美国国际竞争力下降负有一定责任”的批评意见为代表，对美国mba教育状况的批评，引起管理学院院长深刻的反思。但这一次并未走向统一的模式，而是走向各自的探索，这就形成了80年代的管理教育创新，包括：国际化；课程的整合；加强对领导才能、团队意识和管理技能的训练中丰富学生的科学技术知识；对企业和企业家伦理的重视；网络大学与远程教学的实践（virtual bschool）；等等。

世界最著名的商学院哈佛商学院首创了案例分析的教学方法--就是利用对真实世界的实例分析，代替对学术理论的过分依赖。这一方法至今仍是mba课程的基础，因此哈佛商学院mba教育被看作是世界mba教育的真正开始。

在美国，mba学习包含了一个为期两年的课程。在第一学年和第二学年之间的一个月暑假中，学生可以进行实习活动。在第一年中，学生学习核心商业学科，也就是必修课，包括财务、营销学、管理学总论、运营管理学和会计学。在第二年中，学生可以选修一些自己想学的选修科目。选修课中最受欢迎的专业是：战略管理学、金融学、会计学和营销学，这些都是实用的专业。mba的学生一般在入学时处于20到30岁之间，已经有了2到4年的工作经验。

欧洲mba的发展最初受到政府规定的阻碍。在许多欧洲国家，政府不允许社会集资的大学创办“职业化”商务课程。这一情况一直持续到20世纪50年代。法国的一批企业家开始建立私立商学院，提供一种与众不同的欧洲mba教育。位于法国枫丹白露的insead商学院就是在1958年成立的。瑞士的imede商学院（即现在的imd）几年后也在瑞士洛桑成立。这种欧洲式的mba与美国不同，只有一个学年，候选人的年龄必须是将近30岁，或是30岁出头，因此可以把更多过去的管理经验带进教室，这点也和美国的商学院不同。从一开始，这些欧洲的商学院就特别关注国际化的全面管理教育。他们设计的课程既整合实用的技能，也强调全球文化和商业知识的学习。欧洲的商学院也采用案例研究，但是更加鼓励团队基础上的项目合作。由于英国政府有意建立“商业教学与研究的卓越中心”，从而促成了伦敦商学院和曼彻斯特商学院在1964年的成立。两所商学院都采取美国的两年全日制教学模式。cranfield、 华威(沃里克)warwick和lancaster等商学院也相继在英国设立了mba课程，它们采取欧洲的一年制的学制。

不过，欧洲的商学院对美国在mba教育领域的统治地位只产生了很小的冲击。从60年代到70年代，更多的欧洲人选择在美国而不是欧洲学习 mba。到1979年，美国一度拥有500个mba课程，而欧洲只有寥寥可数的几个。这一切的改观缘于汉迪教授（professor charles handy）的一份用词轻蔑的报告，这份报告令英国政府猛然意识到英美商业教育的严重失衡。1979年，英国打破了伦敦商学院和曼彻斯特商学院两家垄断的局面，允许任何一家英国大学开办自己的mba课程。法国在80年代初也采取了同样的步骤。最后，德国也在1998年采纳了这一观点。在mba教育领域，美国仍然是一枝独秀，拥有600个mba课程，7万名全日制mba学生。不过，欧洲也在迎头赶上。今天，在英国共有超过100家商学院，法国超过70家，西班牙50家，德国20家。今天，欧洲大概有1万名全日制mba学生和1万5000名半脱产mba学生。

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