管理者怎样奖罚分明新版多篇

管理者奖罚分明的办法 篇一

一、执行力低下是现代企业不可忽视的问题

随着经济的发展，买方市场的形成，各行各业的竞争越来越激烈，现在很多的中型企业在发展过程中普遍碰到了一个很头痛的问题，那就是执行力每况愈下。

而执行力低下又具体体现为以下几个方面：

(一)企业领导人的很多战略设想、很多决策，甚至是很多决议、很多指令，在执行过程中都被大打折扣，甚至变得面目全非，经营结果总是与经营设想甚远。

(二)由于中小企业普遍是依靠前期市场运营来获得企业的发展，而经营者的管理能力与管理经验不足，导致企业内部的基础管理显得比较薄弱，各层管理干部的综合素质也偏低，进而导致企业的转型与提升愿望难于实现，甚至出现经营业绩下滑。

(三)随着市场经济的发展，劳动力市场变得有点无序而混乱，加上企业内部管理普遍存在不够规范化与人性化，员工的稳定性、积极性、主动性和凝聚力大不如前，以致执行力难于提高。

如何解决这个问题呢？我想，除了我肯定还有很多的企业经营者在思考这个问题。

二、奖惩分明是提高企业执行力的最好武器

关于如何提高企业执行力这个问题，我想很多企业经营者，会跟我一样经历了许多误区，走了一些弯路：一方面会想从先进的管理理论中寻找解决方案，也确实能在一些理论中找到某些的“解决办法”(目前，市场上也存在诸多关于执行力的书籍、课程、教案等)，但是实施之后总是事与愿违，难收成效(当然，我不是否定这些理论，因为好的理论的确可以指导实践)。一方面则是想通过参观成功企业，学习其做法来改变现状，但是成功企业执行很好的方案、制度，到了自己手中却难有作为(当然也有成功的例子)。于是乎，在某个阶段，我们就容易陷入一种混沌的状态。

但是，往往事情就是这样：山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。如果你很执著地去寻找、去努力，总会有柳暗花明的时候。随着工作经验的丰富，以及接触了一些成功企业管理者和管理顾问，我也逐渐悟出了一些道理，我深深地感受到，在这样的企业，奖惩分明是提高执行力的最好武器。

说到这里，我就自然而然地想起了《汉武大帝》中的霍去病。在这部电视剧中，汉武帝的确称得上是管理大师，尤其他那句“兵无常势，水无常形”更是道出管理的一种很高境界。但是，看完整部电视剧，给我留下最深印象的却不是汉武帝，而是霍去病。也许是这位骠骑的年轻有为，英姿飒爽，也许是他的不败神话，也许是他的奇特的作战技术，这些应该都有，然而，却是他的一句话让我揣摩了很久，而且受益匪浅。他说：“作为，不一定要和士兵同吃同做(他也确实是这样做了，每次打仗都要带着大厨，都是好吃好喝)，只要奖惩分明，士兵自然勇往直前。”刚开始，大卫青(也是他舅舅)不以为然(其实，很多人都不以为然，包括先前的我)，但是事实证明他的论断是正确，他的部队所向披靡，无人能挡，取得了赫赫战功，让人不得不折服。

是啊，纵观古今中外企业管理，不也是这样吗？好的管理理论，好的管理方案，好的管理案例固然对企业管理有很大的作用，但是如果你做不到奖惩分明，你是很难提高执行力，取得实质性效果的。

或许有些同仁，会觉得奖惩分明是很简单的事情，但事实上却不然。很多企业在创业之初，群情激昂，士气高涨，取得了不俗的业绩，然而随着规模的扩大，随着人员的增多，事情就变得另外一种局面。究其原因，很重要的一点就是因为原先经营者做到了奖惩分明，的确，企业规模小的时候，经营者对企业的发展方向十分清楚，对于每一个员工的工作了如指掌，奖惩起来自然简单、自然准确。但是，当企业达到了一定规模，人员达到了一定数量，要做到奖惩分明就难了，因为，一来人多了，二来工作复杂的，三来管理也复杂了，到底谁该做什么，该怎么做，谁做得好，谁做的不好，经营者就很难一目了然了。这时候问题也就来了，于是很多管理者就会想不通：我以前成功的方法怎么行不通了呢？

那么奖惩分明到底有多难呢？其实，说难也难，说不难也不难。如果经营者还是用以前的老方法，凭着自己看到的、感觉到的来进行管理，那就很难奖惩分明了；如果经营者能够脱胎换骨，采用更科学的新方法来进行管理，那么奖惩分明也就不难了。

其实，所谓的新方法，也不是什么新方法，只不过是“奖惩分明”的新解释而已。从字面上来看，我们可以看到要做到奖惩分明就必须明确：谁应该奖，谁应该惩，该怎么奖，该怎么惩。

三、谁应该奖，谁应该惩

谁应该奖，谁应该惩呢？对于一个中型企业的来说，就不是那么简单，我们必须做到以下几点：

(一)、要明确每个员工的工作目标。

如果你不给员工明确的工作目标，那么我们也就无从评价谁应该奖，谁应该惩。

要做到这一点我们就必须首先明确企业的发展方向，必须拟定企业发展的战略规划，并且落实到企业的经营目标(也就是理论上的企业战略规划)，然后再根据企业的经营目标设定科学的组织结构与人员编制(也就是时兴的目标管理与人力资源规划理论)，才能真正将企业的经营目标分解到每个员工的工作目标。

(二)、要明确每个员工的工作标准。

光有目标，没有相应的工作流程、工作规范、工作标准，那么你就很难让员工完成相应的工作目标，那么奖惩也就失去了意义。

要做到这一点，我们就必须对企业的业务流程进行梳理，必须对工作的流程、规范、标准进行科学的设定与划分，从而建立现代企业管理的基础体系(也就是理论上的流程再造、工作分析、制度化建设)。

(三)、要建立科学的评估与持续改进系统。

有了明确的目标，有了明确的工作标准，企业的基础管理就比较扎实了，这时候我们就要考虑如何评估员工的工作，才能真正清楚“谁应该奖，谁应该惩”。

这就要求我们必须建立一套科学的、可操作的评估系统对每个员工进行科学的评估，以确定“谁应该奖，谁应该惩”，同时根据根据评估结果对各项工作进行持续改进(也就是理论上的。绩效考核、持续改进机制)。

对于现代中型企业只有做到了这一步，企业才算基本上建立了管理基础，基本上能够较好地评价每个员工，才算是真正做好奖惩分明的第一步：谁应该奖，谁应该罚。

四、该怎么奖，该怎么惩

该怎么奖，该怎么惩，看起来也很简单，很多管理者很粗浅地认为：奖不就是加工资，惩就是降工资。然而，事情并非想象中那么简单，因为“该怎么奖，该怎么惩”搞不好反而会适得其反。

那么，如何做好“该怎么奖，该怎么惩“?我认为要做好以下两点：一是奖惩的方式，二是奖惩的尺度。

一般说来，奖惩的方式包括物质与精神两个方面，物质方面主要有工资升降、奖金分配、福利分配、职位升降、经济处罚等；精神方面主要有职业定位、评先进、通报表扬、非正式表扬与体现成就感、社会地位等。

而奖惩的尺度则应该在不同的时期，制定不同但是却有连贯性与企业特性的方案来执行(也就是理论上的薪资福利管理、晋升机制、奖惩机制、激励机制、职业生涯规划、企业文化等)。

五、结束语

也许，看到这个题目，很多企业管理者也觉得不以为然？奖惩分明有什么难的？但是，通过以上的论述，我相信大家都会认识到：奖惩分明的确是提高企业执行力的最好武器。

但是，我们也应该清醒地认识到，现代企业管理面临的是一个存在着很多变化的、不可预测因素的世界，因此我们要时刻保持一种与时俱进的心态，才能永远立于不败之地。

努力工作只是成功的前提，聪明工作才是成功的关键。你今天的选择决定了你未来的生活！此刻打盹，你将做梦！此刻创业，你将圆梦！如果您有足够的时间，那么您可全职去做；如果您在职，每天只需拿出两小时，兼职亦可成功创业，您相信吗？

管理中奖罚分明的误区 篇二

奖罚分明一直是中国式管理中的至高境界，因为在我们日常生活中，存在着太多“奖不清，罚不明”的随意性管理，所以一旦有可能出现奖罚分明的管理就足以振奋人心。而且奖罚分明的管理再进一步挖掘是说明其已经真正实现了管理中的的公平导向。因为所谓“奖罚”都是针对某种行为，而所谓“分明”并不是对行为“该奖得奖，该罚的罚”那么简单，而是真正做到了行为面前人人平等的高难境界。这是因为中国式管理中最常见的是“看人下菜碟儿”，即同样的行为因为不同人的身份而产生决然不同的结果，所以说真正在管理中能够做到奖罚分明已经是了不起的进步。

笔者此文所说的管理中奖罚分明的误区绝不是要否定奖罚分明的管理措施本身，而是要提示管理者仅仅做到奖罚分明并不够，还应继续探索奖罚分明背后的意义。前文说到关于奖罚分明任何的管理措施都是针对某种行为而设立，而且对行为奖罚分明的管理目的是要通过表彰和处罚的措施而鼓励某些行为再次、多次出现，同时减少抑制某些行为再次出现。但如果我们进一步思考，指导行为的又是什么呢？这也正是笔者此文真正的目的，管理中，奖罚行为的同时，我们还应注意管理行为人的思想。因为就成年人而言，其思维基本固化，所以奖罚行为对思维会有触动作用，但不可能根本治本，即使要想得到通过行为矫正成年人思维的效果也要通过多次甚至屡次奖罚才可能实现。所以笔者特别要提示管理者，奖罚行为一定要与纠正思维认识同步进行，这才能起到奖罚分明真正想达到的效果。

如果我们只侧重对行为的奖罚又会如何呢？即使此时的奖罚一视同仁，依然会出现越奖励越没有效果，越处罚越增加仇恨和对立。奖励作为一种激励机制最大失败在于转化为福利性的保障机制。比如各单位中节假日发的一些物品，其最初一定是想体现组织关注职工生活，从而激励大家更好为组织工作，但其逐步就转化为一种福利保障机制。此时的福利如何加大对员工而言都有一种理所当然的感觉，相反如果停止，那员工的不满情绪反而要强烈得多。同时处罚也是同样道理，处罚的目的是使员工改正某种行为，但如果思想认识跟不上，员工反而不会在处罚中反思，对于轻处罚，行为人只是检讨自已运气不好，下次依然我行我素。对于重处罚，员工会对组织心生怨恨，至于会不会报复，采用什么方式报复就要看以后仇恨的种子长成什么样子了。此方面比较典型的就是城-管执法，我们听到的永远是城-管砸摊当、打人的新闻，但关于占道经营对卫生、交通的影响，食品安全卫生等等危害却似乎无人提及。那最后只能是越执法越对立，对立而且越向暴-力方面发展。

在心理学方面，认知学派与行为学派有些差异。认知学派认为人的行为主要是大脑根据认识程度指挥的结果；行为学派认为人的行为对大脑认知有着一定的反作用。我们不能全否定行为学派理论，而且要承认行为疗法确实也能起到一些作用。但就中国人的认知结构而言，认知学派更能适应我们的管理实践，所以说在管理中，特别在某种奖罚措施实施的同时，管理者一定要注意同步宣讲，一定要找到产生不好行为的思想基础和好行为对组织所能产生的积极意义。奖励的目的是要全体员工都意识到某种行为不但会得到奖励，而且还有着精神层面的崇高意义，形成此种集体认知后，更多类似行为才会涌现；处罚的目的是要造成其个人损失的同时，更要除去其此行为背后的错误认识，而且对其他人也要在思想上成为警醒，否然，只是个人利益受损，越处罚人数多，被惩罚人集体抱团儿对付组织的可能性越大，最后必然将组织陷于罚与不罚的两难之中。

管理实践中，对奖励与处罚而言，思想认识到不到位都不是一个充分条件，但就奖罚的效果而言，认识到不到位一定要成为一个必要条件。否则，奖罚措施的管理效率将大打折扣。